Значение игровых инструментов в обучении персонала

Статья, опубликованная в журнале Корпоративная культура № 5 (23) 2008 г.

В настоящем материале мы расскажем о использовании игровых технологий при обучении сотрудников, а также при решении конкретных бизнес-задач, об особенностях проведения деловых и ролевых игр и их практических результатах.

Людмила Дудорова

Людмила Дудорова

В любой сфере своей деятельности человек постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по той или иной проблеме.
На рабочем месте такие ситуации возникают постоянно, и человеку порой просто не хватает навыков и опыта, чтобы принять правильное решение.
В современном мире существуют различные методики для обучения персонала — от традиционных до самых креативных.
Но особое место среди них занимают игровые практики.
Об использовании игровых технологий при обучении сотрудников, а также при решении конкретных бизнес-задач, об особенностях проведения деловых и ролевых игр и их практических результатах мы попросили рассказать директора консалтинговой компании «Имидж персонал» Людмилу ДУДОРОВУ.

— Людмила, расскажите немного об игровом инструментарии, которым вы пользуетесь при проведении тренингов и семинаров.

— Использование всевозможных игровых технологий в ходе обучения персонала — это одно из направлений, которое мы сейчас развиваем. Это практические инструменты, которые можно применять в ходе тренинга для отработки навыков коммуникации, управления, командного взаимодействия, реализации проекта, управления временем. Например, одной или нескольким командам предлагается специализированный конструктор, и участники должны создать некий проект — например, построить вертолетную площадку с учетом дополнительных условий — с определенной площадью, высотой, максимальной стоимостью и т. д. Выполняя задание, участники тренинга общаются, спорят, лидируют.
В итоге команды получают опыт совместной реализации проекта, для одних команд более успешный, чем для других, что и является затем сферой анализа совместной работы и тех навыков, которые проявляли участники в ходе игры.

— В чем смысл использования игрового инструментария?

— Увлеченность процессом позволяет подойти к обучению творчески.

— А не происходит ли в этом случае подмена понятий? То есть люди просто начинают впадать в детство, с удовольствием играют, а в реальной «взрослой» жизни эти навыки непригодны.

— Многое зависит от тренера.
Если тренинг ведет непрофессионал, то, естественно, люди просто поиграют и разойдутся — никакого эффекта не будет. Конечно, участники будут ходить под впечатлением от игры и испытывать яркие эмоции, ведь они добились какого-то игрового результата.
Но, с моей точки зрения, это только полдела.
Вторая половина — рефлексия полученного опыта и выводы, которые участники возьмут с собой.
Очень важно провести анализ и оценку проделанной работы. Это можно сделать в индивидуальном порядке, когда человек отвечает на вопросы (например, какую роль он играл в данной ситуации, чем помог команде, что не смог сделать, а что можно было сделать по-другому).
Затем проводится групповое обсуждение — люди сообща обсуждают происходившее, делают выводы и принимают решения, которые потом можно применить на практике.
Например, несколько команд построили каждая по «вертолетной площадке».
Одна из групп выполнила задание лучше, чем остальные. Мы опрашиваем все команды на предмет того, как им удалось осуществить проект и что нужно сделать, чтобы достичь лучших результатов в следующий раз. После этого предлагаем команде с помощью того же самого конструктора или другого прикладного инструмента выполнить новую задачу, чтобы участники внедрили те усовершенствования, которые только что предлагали. Бывает, что члены команды говорят: «Мы друг друга не слушали, каждый делал то, что считал нужным, и в итоге не успели закончить проект».
Тогда тренер их спрашивает, что нужно изменить и участники вносят свои предложения: «Надо слушать друг друга», «Давайте сначала договоримся, что будем делать, распределим фронт работ и только потом начнем реализацию», «Имеет смысл выделить контролера времени» — и дает новый комплекс упражнений для апробации их идей.
А затем мы снова делаем совместный вывод, использует ли команда полученные навыки или не использует.
На самом последнем этапе тренеры интересуются у участников тренинга, как их идеи и полученные знания можно претворить в жизнь, в их практическую деятельность.
Таким образом, при использовании прикладных игровых инструментов в тренинге мы используем подход, основанный на собственном опыте участников: они создают, анализируют, формулируют выводы и применяют усовершенствования. Это основа самообучения людей и команд.

— Мне кажется, что любая игра отрывает нас от реальной жизни, мы погружаемся в эту смоделированную ситуацию. Но к вам же приходят в основном люди с опытом, а не школьники и студенты. Не является ли такой игровой подход для них сильно упрощенным?

—То, что на игровые тренинги приходят управленцы, люди состоявшиеся, — это замечательно.
Любому человеку, вне зависимости от его опыта, необходимо совершенствовать свои навыки и решать актуальные проблемы. Если есть проблемы в работе, в управлении людьми, то, возможно, человек что-то делает не совсем верно, какие-то механизмы не работают в его ситуации, а игровой подход поможет ему иначе взглянуть на нее и найти новые способы поведения и решения вопросов.
Конечно, мы создаем лишь имитацию реальности — некую модель, но в ней сохраняются все составные части реальной ситуации.
Однажды мы работали с одной крупной медицинской клиникой, сотрудникам которой также предложили упражнения с конструктором. Три отдельные «бригады» с руководителями выполняли схожие задания. Руководители «бригад» ставили задачу и отслеживали, как подчиненные её выполняют. И когда мы подводили итоги, то получилось, что в плохом результате одной из команд оказался виноват именно руководитель — он неправильно поставил задачу, его не поняли.
В другом случае руководитель обвинил команду в том, что они делали только то, что сами считали нужным, а его не слушали.
А в третьей команде, где руководитель сделал все, как надо, команда была наиболее дисциплинированна, понимала, что делала, и результат был хорошим.
Президент клиники, который присутствовал на этом тренинге, сказал, что в реальности все именно так и происходит, что это вполне жизненная ситуация.
Таким образом, в игре люди посредством игровых инструментов получают опыт поведения в реальной жизни.

— Когда вы организуете открытые тренинги, то на них приходят люди совершенно разные. Среди них есть и скрытные, и стеснительные, но при этом способные и талантливые. Человек может не раскрыться вам, как тренеру, а вы вынесете ему ошибочную характеристику.
Как вы оцениваете работу команд, если каждый раз имеете дело с людьми совершенно разного профиля деятельности, образования, профессионального уровня?

— Сразу скажу, когда обучение проходит в творческом, активном, интерактивном варианте, то команда обучается сама, и здесь оценка тренера отсутствует.
Команда сама регулирует и решает, что она сделала правильно, а что нет, и участники делают свои выводы, а не навязанные тренером или экспертом. Хотя, когда есть определенные запросы руководства, мы можем дать обратную связь. Существуют разные стили обучения и несколько условных его фаз.
Первая — интерактивная фаза, когда мы получаем опыт, выполняя некий проект, играя в игру.
Вторая — размышляем, анализируем и приходим к определенным выводам.
Третья — строим теории.
Четвертая — извлекаем практическую выгоду.
Конечно, для разных людей в обучении важны разные элементы: у кого-то практический активный стиль обучения, а кто-то продуктивнее обучается, когда анализирует то, что произошло. Он может сам ничего не делать, но при этом видит, как это делают другие, и учится. А третий человек строит теории и старается их опробовать.
Выгода использования для обучения игр в том, что они подходят для любого человека.

— В любом прикладном игровом инструменте есть инструкция и четкие правила. Насколько я могу творчески подойти к работе с этим инструментом, отойти от правил?

— Конечно, как в любой игре, здесь есть простор для творчества.

— Допустим, человек прошел тренинг. Насколько интересно ему будет участвовать в подобных играх в дальнейшем? Ведь зачастую различные тренеры предлагают схожие методики.

— Игровые инструменты — это элемент тренинга.
Их можно вставлять в модули различных тренингов.
Например, командный рисовальщик можно использовать как разогрев в начале тренинга, так и для развития навыков командного взаимодействия.
А в игре «Коммуникация вслепую» можно делать акценты на коммуникации, развитии обратной связи или на лидерстве. Мы используем прикладные инструменты в разных тренингах для решения различных задачам. И чем больше у тренера практики, тем большее количество вариантов их использования он найдет.
А что касается схожести игр, которые предлагают тренеры, то могу сказать следующее — у нас оригинальные инструменты, их пока мало на нашем рынке обучения персонала — мы сами создаем эти инструменты или привозим игры из Великобритании и Германии, а затем адаптируем их для России.

— Как вы адаптируете игру?

— Некоторые игры достаточно качественно перевести и правильно сформулировать с методической точки зрения. Но зачастую приходиться проводить адаптацию под российские реалии, потому что те примеры, которые приводят, например, англичане, у нас неактуальны.
Например, взаимоотношения в многонациональном рабочем коллективе. Как ни странно, эта проблема не стоит у нас так остро, как в Великобритании.

— А может быть все равно стоит поработать над этой проблемой в целях профилактики…

— На данный момент пользы от этого будет немного, так как такого запроса от работодателей нет — у них есть более актуальные вопросы.

— Как я понимаю, инструментарий у вас довольно большой — конструкторы, игры, карты… Учитывая их тематику, они используются на ваших мероприятиях для различных целей?

— Так и есть. Прикладные игровые инструменты могут использоваться для развития креативности, навыков переговоров и продаж, принятий решений, лидерства и руководства, командного взаимодействия, при тренинге руководителей, сотрудников и компаний в целом.

— Можно ли использовать конструкторы не только в рамках тренинга, а в подразделениях самой компании, например руководителям HR-отделов? Или в тех организациях, которые открывают свои центры обучения персонала? Кроме того, есть люди, которые сами проводят, если не тренинги, то различные круглые столы, беседы. Им игровые инструменты помогут усовершенствовать свою работу?

— Среди наших клиентов есть компании, которые приобретают у нас прикладные инструменты из каталога «Все для тренинга. Все для тренера».
Их используют в учебных целях тренеры корпоративных учебных центров, HR-менеджеры, а иногда даже сами руководители. Ряд игр можно использовать при оценке персонала, на корпоративных событиях.

— Не было ли прецедентов, чтобы игровой инструментарий использовали, например, как тест при приеме на работу? Допустим, вместо или в дополнение к собеседованию человеку предлагается игра.

— К сожалению, немногие компании располагают временем и возможностями применениям игровых инструментов при собеседовании, но некоторые успешно ими пользуются.

— Сейчас многие организации демонстрируют очень серьезный подход к приему сотрудников. Это и многочасовые тестирования, и большое количество этапов…

— Да, так происходит в некоторых компаниях, но многие экономят на этих процедурах время сотрудников отделов персонала и деньги организации.
А что касается диагностического использования игровых технологий, то, конечно, игра выявляет многие качества человека.
Например, человек достает в игре свою карту из комплекта «Сомнения и возражения в продажах», а на ней написано: «Вы всегда такой он нервный?» — и ему приходится отвечать.

— Но это же не детектор лжи! Совсем не факт, что человек честно расскажет вам о себе. Отвечая на вопросы анкеты, никто вам не скажет, какой он нервный. Как вы себе это представляете? «Да, я вообще-то агрессор, сейчас сижу с вами и мило улыбаюсь, а через две минуты буду готов убить вас».

— Понятно, что на собеседовании люди пытаются показать себя с лучшей стороны и скрыть недостатки. Но если человек умеет спокойно отвечать на неожиданные «наезды» и конструктивно продолжать дальше разговор, то в игре он вам это продемонстрирует.
А если у него трудности в работе с возражениями и сомнениями, то он начнет оправдываться и говорить, что это нереальная ситуация… С моей точки зрения, игровые методы иногда работают даже лучше, чем тесты. Ведь в игре человек перестает контролировать свое поведение и ведет себя более естественно.

— Вы говорили, что занимаетесь также ролевыми тренингами, не включая в них какие-либо инструменты. Чем же отличается деловая игра от ролевой? В деловой игре ведь тоже есть роли.

— В деловой игре больший упор мы делаем на особенности данного бизнеса.

— А в случае с ролевой игрой?

— Ролевая игра может проводиться на любую тему, даже фантастическую.
Например, мы можем играть космических торговцев.
Деловая игра обычно фокусируется вокруг социально-экономических отношений или специфики деятельности организации заказчика. Между ролевой и деловой игрой существуют и более глубокие отличия, но это уже тема другой беседы. Однако хочу обозначить отличие ролевой игры от ролевой ситуации.
Когда разыгрываются некие ситуации — например, вы руководитель, а я подчиненный, вы хотите в отпуск, а мне нужно, чтобы вы выполнили работу.
Это не ролевая игра, а ролевая ситуация, которую мы должны решить.
Для меня ролевая игра — это комплекс, основанный на динамической модели реальности, вокруг которой строится коммуникация и деятельность и которая изменяется в зависимости от действий и решений игроков.
Мы берем за основу разновидность человеческой деятельности — она может быть связана, например, с продажами, политикой, культурой, экономикой — и создаем модель с теми характеристиками, которые у этой деятельности есть, рассматриваем её внутренние и внешние элементы.

— Вы под каждую группу разрабатываете игру, или есть какие-то общие наработки?

— В основном, тренинговые упражнения на основе прикладных игровых инструментов стандартизированы, а вот ролевые и деловые игры разрабатываются для каждой конкретной компании, поэтому они уникальны.

— Можно ли проводить ролевую игру в группе, участники которой не знакомы между собой?

— Возможно. Много лет назад мы делали большие многодневные ролевые игры по истории, например Древнего Рима, или по фантастическим сюжетам.
Мы выезжали из Москвы, например в Калугу, отстраивали из оргалита и других материалов временные игровые поселки, крепости. И участники — 100–300 человек — распределяли между собой различные роли.
Понятно, что на таких мероприятиях большинство людей были не знакомы между собой, но за несколько дней они проживали вместе целую жизнь.

— Насколько легко человек может войти в новый для него образ?

— Сначала он чувствует себя не совсем уверенно, но постепенно привыкает к своей роли, и ведет себя в соответствии со своей ролью.

— А если говорить о бизнесе, насколько человеку интересно погружение в ту или иную роль? Например, в случае, о котором вы только что рассказали, добровольно собиралось молодое общество, объединенное одной целью и общими интересами, увлеченные той литературой, по мотивам которой проводилась игра. А как быть взрослому человеку «за 40», который приходит на тренинг, а его заставляют вживаться в какие-то далекие от него роли?

— Многое зависит от мотивации, от его добровольного желания участвовать, от того, насколько ему объяснили, что будет происходить и зачем ему это нужно.

— Вы как тренер можете ему помочь, чтобы он комфортно ощущал себя в этой игре?

— Конечно.
Важно поставить задачу перед всеми участниками, и каждому из них дать персональную интересующую его роль. Он должен почувствовать, насколько сильны его противники.
Потому что, естественно, интерес участника заключается не в том, чтобы красиво выступить перед тренером, а в том, чтобы занять лидирующие позиции в игровом коллективе, выступить экспертом, решить поставленные задачи. Возьмем более классическую деловую игру.
Например, недавно мы проводили её с молодежным резервом одного ФГУП.
В ходе игры участники проводили в группах анализ существующей ситуации на своем предприятии, а затем им предлагалось решить стратегическую задачу — определить, как их компания должна развиваться и каких целей достичь к 2018 году. Был создан экспертный совет, который оценивал реализуемость этих планов.
Каждая команда отвечала за определенный этап, но план должен был быть общий, логический. Все активно спорили, доказывали свою точку зрения, задавали друг другу вопросы. Команды долго не могли договориться между собой по вопросам взаимодействия и соединить свои этапы работы в единое целое. Вследствие чего выделилась группа «согласователей», которая проработала до трех часов ночи. Никто не заставлял их сидеть так долго.
Этот процесс можно было бы прекратить, и кто-то из участников деловой игры так и поступил, но нашлись 15 человек, которые до ночи продолжали обсуждение и в итоге выработали решение.

— На какие временные форматы рассчитаны такие проекты?

— Деловой игре лучше посвятить 2–3 дня.

Почему?

Потому что, во-первых, важно сначала ввести людей в курс дела, объяснить им правила игры и цели.
Потом нужно поделить всех на группы и поспособствовать сплочению команды, чтобы она начала работать.
Затем мы проходим несколько игровых этапов, в рамках которых команды решают поставленные задачи. Мы управляем игрой, дополняем её новыми элементами, создаем ситуации цейтнота и стресса, выводим лидеров. Если лидеры команд уходят на совещание, то в команде без руководителя происходит выделение новых лидеров.
В целом, используя различные факторы, мы регулируем игровое напряжение, заставляя людей по-новому реагировать на ситуации.
И ключевым этапом является обсуждение игры — того, что происходило, и формулирование выводов, которые можно извлечь, и тех параллелей с реальностью, которые можно провести. На заключительный этап надо выделить достаточное количество времени — иногда не хватает и трех часов.

— Интересно ваше отношение к телевизионным проектам бизнес-игр. Например, телешоу «Офис», в котором тоже были команды и существовала интрига. При этом в проекте не только решалась определенная задача, но и проходило соревнование между командами.

— У нас тоже все это есть — и личные соревнования, и между командами. Это является стимулирующим и мотивационным фактором для участников. В некоторых деловых играх участники получают личные баллы, а команда — баллы на команду, которые затем распределяются между участниками.
Высокий рейтинг участника игры обычно показывает высокий уровень его организаторских, коммуникативных и лидерских способностей.
Победители получают «порцию» признания со стороны руководства, коллег и некий значимый приз.

— На практике у вас встречалось такое, чтобы заказчик ставил конкретную задачу перед деловой игрой?

— Все, что касается деловых и ролевых игр, которые мы делаем, — они всегда создаются под задачи и ситуацию клиента.
Сначала мы вникаем в проблемы данного коллектива, уточняем задачу — что именно нужно отработать и потом уже на этой основе придумывается сюжет, игровая модель и те кризисы, которые будут внутри данной игры.
Например, одна компания занимается продажами услуг в Москве и регионах.
Нам было дано конкретное задание под следующую проблемную ситуацию: руководители филиалов не чувствуют полной ответственности за свой филиал, не принимают решения на местах, а постоянно обращаются в центр за дополнительными ресурсами.
Присутствует потребительское отношение к центру, следствием которого являются натянутые отношения между руководством и сотрудниками центрального офиса и руководителями филиалов.
Таким образом, перед нами была поставлена задача создать деловую игру, которая позволила бы участникам по-новому увидеть эту ситуацию, возможно даже с противоположной стороны, и последствия, к которым она может привести. Можно и дальше приводить примеры…

— Как вы сами развиваете свои навыки, обучаетесь чему-то новому? Вы занимаетесь оценкой того, что делают ваши партнеры или конкуренты? Читаете ли специализированную литературу или перенимаете опыт зарубежных коллег?

— Мы постоянно общаемся с нашими зарубежными партнерами и делаем совместные проекты, привозим лидеров европейского рынка в Россию, часто посещаем выставки по развитию человеческих ресурсов и знакомимся с новинками в нашей отрасли.

— Каковы, на ваш взгляд, перспективы развития обучающих игровых инструментов?

— С моей точки зрения, это очень перспективное направление. По сути, это создание тренажеров и имитационных полигонов, на которых люди могут тренироваться, ошибаться, набивать себе шишки и таким образом учиться проходить проблемные ситуации в реальной жизни, развивать свои способности и приобретать новые навыки.

Беседовал Игорь УВЕНЧИКОВ
Журнал «Корпоративная культура»

версия для печати

« Вернуться